>>

ВВЕДЕНИЕ

В 1776 г. Адам Смит опубликовал знаменитый труд «Богатство народов». В нем он систематизировал стихийно сложившиеся за несколько веков способы организации производства и создал теорию, на принципах которой до сих пор строится работа большинства современных производственных коллективов. По А. Смиту, производственный процесс разбивается на шаги — элементарные задания (работы). Каждый шаг выполняется опытным и квалифицированным работником, специализирующимся на выполнении своего отдельного задания.

При этом в условиях стабильности производственной технологии и постоянно растущего потребительского спроса, выпускается продукция, полностью удовлетворяющая действующим стандартам и нормам, рассчитанная на массового потребителя. Сами компании-производители этой продукции организуются по функциональному признаку и имеют иерархическую (пирамидальную) структуру, причем потребителям (клиентам, покупателям, абонентам) в данной пирамиде отводится самый нижний уровень иерархии [1-5].

Принципы Смита перестали удовлетворять требованиям современного рынка по мере того, как бурное развитие технологий (в том числе информационных) привело к исчезновению стабильности рынка, а рост конкуренции — к изменению роли потребителя, который сегодня фактически взял функции контроля в свои руки. При выборе продукции к его услугам сегодня реклама телевидения, радио, газет и журналов, сети Интернет и т.д. У потребителя сложилась новая собственная система ценностей, новое представление о товарах и услугах, в основе которого вынужденная адаптация производителей к его конкретным потребностям, поставка и предоставление производимых товаров и услуг таким способом и в такое время, которые наиболее удобны для него лично.

В этих условиях инерционность массового производства и иерархичность пирамидальной структуры управления стали тормозом на пути к выживанию компаний-произ- водителей товаров и услуг как отечественных, так и зарубежных. По авторитетному мнению авторов книги [1], специалистов-аналитиков из США М. Хаммера и Дж. Чампи, на определенном этапе развития экономики этой страны оказалось, что «...для воссоздания своих компаний американским менеджерам необходимо отбросить старые представления о том, как предприятия должны организовываться и управляться. Им необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов и разработать совершенно новые. Новые организации не будут похожи на сегодняшние корпорации, и способы, с помощью которых они будут покупать, производить, продавать и поставлять товары и услуги, будут весьма отличны от нынешних. Это будут компании, специально спроектированные для функционирования в сегодняшнем и завтрашнем мире, а не институты, привнесенные из предыдущей славной, но более не существующей эпохи».

В течение 200 лет компании создавались на основе революционного открытия А. Смита, и это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства. В новую эпоху, которую за рубежом принято называть постиндустриальной, корпорации должны создаваться и развиваться на базе идеи реинтеграции отдельных производственных операций в единый процесс, именуемый ими бизнес-процессом (Business Processes). В новых рыночных условиях существующие корпорации могут и должны уметь «воссоздавать себя» с помощью метода, названного реинжинирингом бизнеса (Business Reegineering) [1]. Поскольку предлагается смена принципов

организации компаний и переход к ориентации на бизнес-процессы, далее будем использовать полное название данного метода: реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR, или БПР).

Заметим, что понятие БПР было сформулировано специалистами, обнаружившими его свойства на практике: в ряде преуспевающих на современном рынке компаний. По их мнению, данный метод в постиндустриальном бизнесе призван совершить такую же революцию, как метод А. Смита в индустриальном обществе. Даже самые преуспевающие и перспективные среди крупнейших западных корпораций вынуждены учиться сегодня воспринимать и применять на практике принципы БПР с тем, чтобы не проиграть конкурентное соревнование и не оказаться в тени большего успеха тех компаний, которые это сделают раньше и эффективнее. С первых страницах своей книги М. Хаммер и Дж. Чампи интригуют читателя, говоря о том, что «...реинжиниринг не является еще одной идеей, импортированной из Японии. Это не есть еще один быстродействующий наркотик, с помощью которого американские менеджеры могут оживить свои организации. Это не новый хитроумный прием, обещающий резко поднять качество товаров или услуг компании, либо сократить некоторую долю издержек. Реинжиниринг бизнеса не является программой поднятия морали работников или мотивации торговых агентов. Он не заставит старую компьютерную систему работать быстрее. Реинжиниринг бизнеса не предполагает закрепление чего-либо. Реинжиниринг бизнеса означает — начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим способом.» [1]

Другими словами, суть БПР — идея о том, как необходимо оперативно и гибко организовать работу сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей нынешних производственных технологий. Каким образом люди и компании действовали до сих пор, больше не имеет значения — проблемы современного бизнеса требуют немедленного решения, и тот, кто сумеет лучше других усвоить и использовать в своих условиях чужой опыт проведения БПР, сможет успешно конкурировать на мировых рынках, где единственной предсказуемой переменой стали стремительные и непрерывные изменения.

Вообще говоря, под термином «инжиниринг» принято понимать набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями (важнейшая из них — улучшение финансового состояния). Для этого компания в современных условиях должна постоянно изменяться: чтобы удовлетворять запросы потребителей и не уступать конкурентам. Основное применение инжиниринга в настоящее время — БПР, понимаемый, по классическому определению М. Хаммера, как «...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, основных показателях деятельности компании: таких как стоимость, качество, услуги и темпы.» [1] Концепция БПР, принятая на вооружение практически всеми крупными компаниями промышленно развитых стран, сегодня начинает положительно влиять на развитие среднего и малого бизнеса. Показатели производства при этом улучшаются с помощью моделирования, анализа и перепроектирования уже существующих, неоправданно сложных и стихийно сложившихся бизнес-процессов, которые не отвечают современ

ным требованиям в условиях жесткой конкурентной борьбы на международных рынках продукции и услуг.

Таким образом, БПР не является ни автоматизацией бизнес-процесса, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры компании (уничтожением бюрократии), ни улучшением качества или управлением качеством.

БПР представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование существующего способа выполнения работы (процессов) компании для получения резких (скачкообразных) изменений (возможно роста показателей на 500-1000% и более).

Опыт большого числа процветающих зарубежных компаний показывает, что для успешного проведения БПР требуются следующие условия: вера руководства компании в необходимость реинжиниринга; твердое и умелое управление БПР; понимание сотрудниками компании, почему проект БПР приведен в действие; понимание руководителями и рядовыми сотрудниками компании, как достичь стратегические цели; отсутствует самофинансирование проекта по проведению БПР (существует собственный бюджет на проведение БПР); сфокусированная работа на достижении наиболее приоритетных целей; наличие конкретных результатов реинжиниринга; технологическая поддержка проекта БПР; выполнение консультантами (специалистами по проведению реинжиниринга) поддерживающей, а не управляющей роли; готовность компании, приступающей к проведению БПР, к рискам.

Реинжиниринг в мире раньше других (1992-1993 гг.) начал применяться в таких

областях, как страхование, телекоммуникации и энергетика, химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 г. широко внедряется реинжиниринг в банки и правительственные учреждения. Наибольший интерес БПР вызвал в США, где компании были в авангарде этого движения, а также в Бразилии, Корее, странах Латинской Америки и Восточной Азии. В России в настоящее время также произошло продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по проведению БПР.

Рассмотрению широкого круга вопросов, связанных с проведением БПР в отечественных компаниях отрасли инфокоммуникаций, посвящена предлагаемая книга. Особое место в ней уделено информационной поддержке БПР с помощью других новых информационных технологий. В частности, это относится к имитационному моделированию (ИМ) и экспертным системам (ЭС). Для того чтобы приблизиться к практике управления предприятиями и организациями электросвязи, подробно рассмотрены особенности бизнес-процессов, происходящих в данных компаниях. Вопросы теории ИМ и ЭС проиллюстрированы конкретными примерами — фрагментами разработанных моделей, информационных и экспертных систем.

Автор выражает признательность соавторам по ряду публикаций в области БПР: доктору технических наук, профессору Э.М. Димову, доктору технических наук, профессору О.Н. Маслову, а также кандидату технических наук А.Б. Скворцову за содействие в проведении исследований и разрешение использовать совместно полученные результаты.

| >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2004

Еще по теме ВВЕДЕНИЕ: