<<
>>

Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс»

Глобальной компанией немецкого происхождения является «Сименс АГ». Основанная в 1847 г. компания «Сименс», за короткое время стала лидером, мощь которой возросла после мировых войн (1/2 его оборота приходилась на ФРГ, 1/4 — на Западную Европу, оставшаяся часть — на остальной мир). В 1981 г. компания «Сименс» начала важную технологическую перестройку, в результате которой электротехнический гигант трансформировался в электронную компанию. Концерн активно внедрился в полупроводниковую отрасль, а его подразделение цифровых и передающих систем EWSD заняло лидирующее положение на рынке благодаря надежности и безотказности выпускаемой продукции.

Однако в 1993 г. «Сименс» столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руководства и разработке плана стратегических мероприятий по глубокой реформе компании.

Первостепенной задачей «Сименс» стало повышение производительности труда. Этому предшествовали упрощение организационной структуры и сокращение персонала. Только в Германии на заводах «Сименс» с 1993 по 1997 г. число занятых уменьшилось на 50 тыс. При этом, если рост производительности труда до 1993 г. составлял от 2 до 4% ежегодно, то после сокращения — от 8 до 10%.

Вторая задача — ускорение инновационного процесса. В 1996 г. концерн являлся владельцем 1800 патентов, что вывело его по этому показателю на первое место в ФРГ, второе — в Европе и в число первых 25 компаний мира. Если в 1985 г. только 55% продукции было моложе пяти лет, то сейчас доля такой продукции составляет 74%. Во многих передовых отраслях информационных и коммуникационных технологий «Сименс» занимает лидирующие позиции в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования, медицинского и электронного оборудования, автомобильной электроники. Имея в штате 27 тыс. специалистов-программистов, «Сименс» является одним из крупнейших производителей программного продукта в мире.

Третьей задачей, реализованной концерном, была глобализация производства и операций. За 1990-е гг. «Сименс» из «национального чемпиона» превратился в «глобального игрока». С 1992 по 1997 г. доля продаж, приходившаяся на Германию, сократилась с 46 до 34%, доля Европы осталась на уровне 20% общего объема продаж, а Америки и стран Азиатско-Тихоокеанского региона возросла соответственно с 13 до 20% и с 8 до 13%. Доля Германии в объеме продаж наиболее конкурентоспособных подразделений компании в 1993 г. составила около 50%, в 1996 г. она сократилась до 21%, а в 2001 г. не превысила 12% и по прогнозам на ближайшие 5 лет будет не более 6-8%.

В последние годы «Сименс» проводил политику активного проникновения на наиболее важные и перспективные рынки. Большим достижением в этом направлении являются внедрение и закрепление позиций на емком и быстрорастущем американском рынке. Так, в 1971 г. «Сименс» располагал в США штатом сотрудников 700 человек и имел объем продаж 40 млн долл. В 1997 г. на него в Америке работало уже 50 тыс сотрудников, при этом объем продаж возрос до 8 млрд долл. На сегодняшний день

компания «Сименс» — одна из значительных иностранных фирм-работодателей в США и поставщиков на американском рынке средств автоматики, медицинского, телекоммуникационного, осветительного и силового оборудования.

Одним из крупнейших рынков для концерна становится Азия и в частности Китай. С 1990 г. «Сименс» создал в Китае около 50 совместных предприятий и три дочерние компании, оборот которых в 1998 г.

составил 3,5 млрд марок. В 1993-1998 гг. среднегодовые темпы роста объемов продаж концерна в Китае составили 45%, что почти в три раза превышает аналогичные показатели в электротехнической и электронной промышленности этой страны.

В рамках стратегии оптимизации деятельности, концентрации усилий на наиболее выгодных направлениях и глобализации операций «Сименс» активно скупает нужные компании и подразделения других фирм, а также продает свои неперспективные производства. Важнейшими сделками «Сименс», сильно повлиявшими на глобальную конкурентоспособность концерна в последние годы, стали следующие приобретения: американская фирма «Сильвания», специализирующаяся на производстве осветительного оборудования (1,5 млрд долл.); бизнес у швейцарской компании «Электроватт» (3 млрд долл.); отделение светового оборудования у американского концерна «Вестингауз Электрик» (1,5 млрд долл.); молодые американские сетевые фирмы «Кастл Нетворке», «Аргон Нетворке», «Рэдстон Комьюникейшн»; подразделения немецкого концерна «Бош», занимающееся выпуском телекоммуникационного оборудования.

Еще одной стратегической задачей руководство «Сименс» считает создание новой корпоративной культуры. Устаревшая бюрократическая структура управления и связанный с ней стиль работы должны уступить место новым моделям и подходам к работе. Организационная структура концерна стала более «плоской», доход работников поставлен в зависимость от их вклада в конечный результат деятельности подразделения.

Наряду с крупнейшими немецкими компаниями, активно перестраивающими свою деятельность в соответствии с современными требованиями, в Германии за последние два года появилось большое число молодых, агрессивных фирм, оперирующих в новых отраслях как правило в сфере информационных технологий. Они созданы при активном участии венчурного капитала, объем которого в 1999 г. достиг более 2 млрд долл. Некоторые из этих компаний, например «Интершоп» в Берлине, успешно конкурируют и являются транснациональными компаниями с момента своего возникновения.

К основным направлениям трансформации крупных компаний Германии в настоящее время относятся: повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров; обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках; переход к «плоским» организационным структурам; изменение подходов к мотивации высшего менеджмента; ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

Пережив в 1980-е гг. структурный кризис и приступив к организационно-технологической перестройке, немецкие компании в достаточно короткие сроки сумели сократить разрыв с американскими компаниями и войти в число ведущих мировых конкурентов фирмам США и Японии как в традиционных, так и новых отраслях.

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2004

Еще по теме Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс»: