<<
>>

Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга

Структура компании при проведении БПР также претерпевает радикальные изменения. В настоящее время в традиционных компаниях преобладает иерархический тип структуры (рис. 1.3). Данную пирамиду образуют менеджеры разного уровня: верхнего, среднего и нижнего (линейного) звена; в основании пирамиды (где выполняется практическая работа) находятся исполнители, а на самом ее «дне» — клиенты со своими запросами. В «середине» пирамиды исполнители, не обсуждая, выполняют работу, порученную им менеджерами; а «вершина» не думает об удовлетворении потребностей «дна», заботясь лишь о своем благосостоянии (получении максимальной прибыли).

Иерархическая пирамида эффективно действует в стабильной и статичной среде. Однако в современном мире, подверженном динамичным изменениям, компания с такой структурой оказывается практически неконкурентоспособной.

Прообразом изменений в структуре компании, которые происходят при проведении БПР, были схемы построения, ранее применявшиеся в проектных организациях. На первый взгляд, это также достаточно гибкие и эффективные, адаптивные (матричные) структуры (рис. 1.4). На время выполнения отдельных проектов создаются временные коллективы, каждый из которых возглавляет главный инженер проекта (уровень ГИП). При этом неизбежно возникают конфликты и разногласия между главными инженерами (руководителями) проектов и начальниками подразделений (линейными менеджерами), например, в следующих ситуациях: руководитель проекта обращается за помощью к специалистам компании непосредственным образом, минуя начальников их подразделений, что необходимо ему для повышения оперативности работы временного коллектива; исполнители вынуждены отчитываться о результатах проделанной работы одновременно перед руководителями проектов и начальниками подразделений; руководитель проекта пытается нанять (отобрать) специалистов у линейных менеджеров, но те не хотят их отдавать, поскольку в подразделениях у специалистов есть своя работа и т.д.

Обе эти структуры в новых условиях показали себя недостаточно эффективными и на смену им после проведения БПР приходит структурная схема компании, представленная на рис. 1.5.

Рис. 1.3. Традиционная иерархическая структура компании

Рис. 1.3. Традиционная иерархическая структура компании

Начальник

организации

Финансы

Рис.

1.4. Структура компании, применявшаяся в проектных организациях: ГИП — главный инженер проекта

Принцип организации новой структуры соответствует пирамиде, лежащей на боку, в том смысле, что клиенты теперь находятся не внизу, а сбоку, т.е. как бы являются равноправными партнерами компании. Исполнителями, взаимодействующими с клиентами, теперь являются операторы процессов, а менеджерами среднего звена — лидеры (руководители) экземпляров процессов.

Президент компании для каждого процесса назначает владельца процесса, а для каждой функции — владельца ресурсов (ресурсами могут быть оборудование, транспорт, программное обеспечение, люди и т.п.). Если компания большая, то между президентом и владельцами ресурсов и процессов стоят должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (вице-президенты, заместители, руководители управлений и филиалов, директора и т.п.). Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнять тот или иной конкретный процесс, а также долговременную ответственность за все ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.

Владелец ресурсов ведет переговоры с владельцем процесса о «продаже труда» своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие собственных расходов (заработная плата, затраты на обучение и т. д.). Их взаимодействие может осуществляться по следующей схеме. Вначале происходит трехстороннее соглашение: владельца процесса с владельцем ресурса (о том, что последний предоставляет ресурсы первому); а также владельца процесса с каждым оператором, из числа нанятых им к себе на работу.

После того, как каждый оператор соглашается с представленным ему предложением, все три стороны принимают и подписывают данное соглашение. Лидер процесса (руководитель экземпляра процесса) несет ответственность за порученный ему конкретный экземпляр процесса.

В отличие от матричной структуры (см. рис. 1.4), здесь нет четкого и неизменного во времени разграничения на подразделения. Поэтому сам собой отпадает конфликт между начальниками подразделений (их заменяют владельцы общих ресурсов) и руководителями проектов (в новой компании эту роль выполняют руководители экземпляров процесса). Кроме того, вся работа в новой компании осуществляется исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента.

В соответствии с новой структурой компании, изменяются роли и обязанности всех ее сотрудников: от президента до операторов процесса.

Президент в новых условиях работы компании: ставит оперативные и долгосрочные цели; определяет стратегии бизнеса; осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью; обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании; назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов; контролирует их деятельность.

Владелец ресурса: распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес- процессы; разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов; заключает соглашения с операторами, из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ, содержание которого обсуждается и пересматривается ежегодно; обсспсчиваст повышение квалификации своего персонала и проверяет его компетентность; составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной с каким либо конкретным процессом); принимает на работу (совместно с владельцем процесса) операторов процессов; поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.

д.; несет ответственность за долгосрочное планирование потребностей в ресурсах.

Владелец процесса: назначается для каждого бизнес-процесса в компании (его обязанности и задачи зависят от особенностей процесса, за который он отвечает); разрабатывает процесс и обеспечивает его соответствие стратегическим бизнес- планам компании; определяет интерфейс процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе (если какие-либо из этих объектов участвуют в других процессах, то владелец данного процесса, совместно с владельцами других процессов определяют, как эти объекты должны отрабатывать свои обязательства в различных процессах);

определяет цели процесса и обеспечивает их достижение; планирует общий бюджет и бюджет для каждого экземпляра процесса в отдельности; назначает лидеров экземпляров процессов; распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашение с каждым из операторов; оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости его доработки (для чего в бюджете предусматриваются соответствующие средства); участвует в долгосрочном планировании потребностей в необходимых ресурсах; обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Лидер экземпляра процесса: несет ответственность за конкретный экземпляр процесса (при необходимости может вносить в него требуемые поправки); обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса в соответствии с бюджетом; согласует возможные поправки или изменения в конкретном экземпляре процесса с владельцем всего процесса; осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе); выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами экземпляра процесса, владельцем всего процесса и владельцем ресурсов); подписывает соглашения с привлеченными им операторами экземпляра процесса.

Все сотрудники компании, в конечном итоге, являются операторами процессов

(некоторые из этих операторов в результате назначения становятся президентом компании или владельцами процессов). В остальных случаях операторы выполняют следующие задания: находят для себя работу и заключают договоры в одном или нескольких бизнес- процессах компании; требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы; составляют совместно с лидерами экземпляров процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ; выполняют работы в конкретных процессах; следят за своим профессиональным ростом.

Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника компании регулируются следующими видами соглашений: личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие один-три года; соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу (в основном используется для консультантов, приглашаемых со стороны на временную работу); план участия в процессах, указывающий, какой процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение календарного года. По истечении года сотрудники пересматривают свои решения об участии в тех или иных процессах: если у них есть намерение заключить соглашение на срок, более дли

тельный, чем один год, то это должно быть явно отмечено в тексте соглашения, в нем также должна быть указана информация о том, как будет происходить отмена оператора.

План участия в процессах должен содержать: название процесса; процент времени, который данный оператор затрачивает на него; задачи, которые решает оператор; имя владельца процесса.

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2004

Еще по теме Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга:

  1. Формирование концепции организационного развития предприятий
  2. Организационное развитие на основе внешних источников роста
  3. Реинжиниринг бизнеса – новое направление в теории менеджмента
  4. 1.4. Реинжиниринг процесса обслуживания клиентов
  5. 2.3. Влияние реинжиниринга на систему обучения персонала
  6. 3.1. Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании
  7. 3.2. Краткая характеристика реинжиниринговой страховой компании
  8. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ КАК МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
  9. УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВЫМИ КОМПАНИЯМИ ПОСРЕДСТВОМ БЕНЧМАРКИНГА
  10. 14.5 Разработка платежного календаря
  11. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов