<<
>>

Выбор и проектирование организационных структур

Центральное место в организационном развитии занимают организационное проектирование и выбор оптимальной организационной структуры. С точки зрения организационно го проектирования организация — это система, имеющая две оси ориентации: 1)

на внутренние структуры и внутренние взаимодействия; 2)

на внешнее структурное взаимодействие, которое должно обеспечить стабильность функционирования во внешней среде и реализацию долгосрочных тенденций.

В организационном проектировании выбор внутренних организационных структур и взаимодействий и проектирование внешнего интерорганизационного развития направлены на достижение единых целей.

Они должны обеспечить оптимальную работу производственных систем на основе главных четырех принципов: 1)

адаптации системы к изменениям; 2)

обеспечения целедостижения; 3)

поддержания внутренней системы самоорганизации (гомеостаза); 4)

интеграции элементов и взаимодействий.

Функциональная структура, обеспечивающая устойчивость

системы, характеризует саморегуляцию и жизнедеятельность системы как единой обособленной целостности, т. е. демонстрирует итог упорядочения. В процессе организационных изменений происходят деформации и сдвиги прежней структуры, которая проходит через “организационный кризис” переходных состояний и превращается в новую систему с более высоким уровнем организации. В результате мероприятий организационного реинжиниринга неравновесные переходные структуры и состояния системы возникают в связи с радикальными инновационными, технологическими преобразованиями. То есть саморазвитие системы заключается в появлении новой органической целостности более высокого структурного порядка с более высокой степенью адаптации и самоорганизации.

С позиций системной динамики наличие нововведений — модификантов, имитаций, промежуточных структур и вновь организуемых элементов — говорит о диапазоне изменчивости системы.

Множество прямых и обратных связей между элементами говорит о высокой мере выживаемости системы.

Согласно теории организационного развития самоорганизация системы опирается на внутренние организационные структуры, которые способны адаптироваться к внешним дезорганизующим воздействиям. Из этого следует, что организационное проектирование базируется на внутрисистемной структуризации деятельности организации: речь идет о реструктуризации на микроуровне, обеспечивающей радикальные технологические и социо- технические изменения. На микроуровне организационное перепроектирование — целенаправленный процесс внедрения инноваций и создания организационно-управленческих механизмов.

Организационные изменения расширяют границы саморазвития и самоорганизации производственных систем и демонстрируют возросшие возможности совершенствования деятельности организации. Более того, радикальные структурные изменения приводят к общему повышению динамизма хозяйственной системы и всего воспроизводственного цикла.

Процесс организационного развития должен обеспечивать высокую степень вовлеченности персонала в процесс перехода к новому состоянию. Для этого широко изучаются и внедряются методы поведенческих наук: психологии, социологии, антропологии, логики, дидактики и пр.

Особый акцент делается на степени готовности персонала к изменениям, благоприятной социально-психологической среде, социокультурных ценностях.

Современное предприятие рассматривается как открытая социальная система и как институт, характеризуемый оптимальным способом интеграции индивидов вокруг общих целей и ценностей. Это вызывает необходимость тождественности структуры любого социального образования строению социума. Поэтому важнейшую основу предприятия как системы, ориентированной на научно-техническое развитие, составляют семь базовых блоков: 1)

цели системы (формирование “дерева целей”, стратегий целедостижения, учет возможностей целедостижения); 2)

потребности (рассогласование фактического и необходимого состояния системы); 3)

способности и возможности (присущая предприятию как социальному организму сумма знаний, умений и профессиональных компетенций); 4)

деятельность (осуществление конкретных производственных процессов); 5)

организационная структура (нормативно регламентированные взаимосвязи отдельных элементов предприятия как социально-экономической системы); 6)

ценностная ориентация (традиционно сложившиеся совокупности ценностей, определяющие правила поведения); 7)

институциональная структура (стереотипы межсубъ- ектных взаимодействий, коммуникации и связующие процессы).

Подобная трактовка предприятия обусловливает его позиционирование как микросоциума и позволяет использовать в анализе проблем инновационных преобразований концепции социальной инженерии и социосинергические подходы.

Предприятию как социальной системе присущи следующие основные составляющие человеческой переменной в ситуационных моделях управления: поведение отдельных индивидуумов, поведение людей в группе, поведение руководителя, менеджер в роли лидера и его влияние на поведение отдельных групп.

Основу ситуационной модели и анализ человеческой переменной в социальных системах составляют модели микросоциума. Такая модель в качестве функции факторов, влияющих на успешность деятельности и поведение индивидуума, представлена на рис. 6.1.

Существует множество альтернативных вариантов интенсивного, продолжительного и наиболее полного использования возможностей рынка. При этом непрерывная эволюция структуры взаимосвязей должна быть обеспечена не только гибкостью и подвижностью организационных структур, но и способностью хозяйственной системы к самоорганизации и саморазвитию.

Организационное развитие сочетает в себе долговременные и сознательно регулируемые процессы с интуитивными

Рис. 6.1. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности предприятия

побуждениями, стихийными мотивациями и высокой неопределенностью результата. В этих условиях поиск оптимальных структур и управленческих подходов является ключевым моментом эффективной стратегии реинжиниринга.

Несмотря на все многообразие организационных форм и методов реализации нововведений в крупном, среднем и мелком предпринимательстве, их объединяет адаптивность, мобильность и нестандартность решений, высокая эффективность и способность удовлетворять все более разнообразный и селективный спрос. Для условий быстрой изменчивости потребительского спроса важна не только оперативность и четкость работы, но и постоянная готовность переключения производства с одного вида продукции, типа используемой технологии и оборудования на другой.

Выбор организационной структуры новаторских предприятий зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Важнейшими из них являются размер предприятия, его отраслевая принадлежность, тип технологического развития, ассортимент выпускаемой продукции, квалификация и состав персонала.

По сути, организационные формы новаторских предприятий должны обеспечить максимальное единство и взаимо действие внешних и внутренних факторов для эффективного управления конкурентоспособностью предприятий.

Инновационная деятельность предъявляет серьезные требования к соответствию организационных структур целям и стратегии предприятия.

С этой точки зрения модель новаторского предприятия должна максимально удачно сочетать текущий рационализм оперативного управления со стратегией постоянного обновления. В инновационной деятельности очень важно гармоничное сочетание всех временных горизонтов планирования: модернизации и обновления имеющихся фондов, технологий и товарного ассортимента с проектным подходом к инновационной деятельности. Ориентация предприятия на вероятностные модели с учетом риска заставляет менеджера находить и выбирать необходимые организационные структуры. Задачи организационных структур сводятся к максимальной реализации производственного потенциала, эффективному управлению ресурсами, технологическим развитием и капиталом предприятия. Выбираемый тип организации должен соответствовать инновационным, научно-техническим, социальным и финансово-экономическим возможностям предприятия.

Организационные принципы построения предприятия должны обеспечивать гибкость и маневренность его деятельности, четкое движение информации, сырья, материалов и готовой продукции по стадиям производственного цикла. Организационные структуры осуществляют группировку задач и целей производства по отдельным подразделениям предприятия, проектирование и конструирование необходимых форм организационной деятельности, координацию функций различных подразделений, создание необходимого производственного социально-психологического климата, делегирование полномочий и распределение ответственности. Речь идет не только об организационных структурах, но и о создании единой организационной системы.

Организационные структуры новаторских предприятий чрезвычайно многообразны. Обычно они не повторяют друг друга. К тому же в зависимости от рыночного спроса и стадии жиз ненного цикла инноваций такие предприятия способны трансформироваться, гибко менять свою структуру, расширяясь в стадии расцвета и сворачиваясь при вялом рыночном спросе. Реорганизация структур идет вплоть до полного слияния с удачливым конкурентом при поражении и до выделения самостоятельных дочерних компаний в случае успеха.

Отделения открываются и закрываются, создаются новые проектные и поисковые группы; возникают новые управленческие звенья для организации НИОКР, маркетинга, финансирования на рынках ценных бумаг, страхования, лизинга и пр.

В экономике России главенствующую роль играют крупные организации. Бюрократические организации зачастую ассоциируются с любыми большими организациями. Несомненно, бюрократические организационные структуры, характеризуемые высокой степенью разделения труда и развитой иерархией управления, по-прежнему распространены во всем мире. Прежде всего это государственные учреждения, организации сферы услуг, традиционные промышленные предприятия. Фирмы, ориентированные на массовое производство, рутинное делопроизводство, традиционные социальные ценности, еще долго будут оставаться бюрократическими. Тотальное отрицание бюрократических организаций не имеет ничего общего с научным анализом бюрократических систем, отличающихся наряду с негибкостью малой маневренностью и неспособностью к внедрению новшеств, профессионализмом управления.

Противоположностью бюрократическим структурам с точки зрения принятия новшеств можно считать адаптивные структуры. Они способны быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым соответствовать современному типу экономического роста. Однако бюрократические и адаптивные структуры — две крайности, между которыми располагается целый спектр разнообразных структур. Одной из попыток модернизировать и оптимизировать деятельность бюрократических структур стала децентрализация и департаментализация. Департаментализация — это переда ча права принимать решения отдельным подразделениям вплоть до их полной самостоятельности.

Особенно важны процессы децентрализации для больших организаций. Простейшим улучшенным вариантом традиционной бюрократической модели является функциональная структура: большая организация делится на блоки, в рамках которых решаются специализированные и узкопрофессиональные задачи. Так, на традиционных промышленных предприятиях практикуется функциональное разделение по типам применяемых технологий, по способу обработки сырья, типа операций, продуктам (литейные цехи, сборочные производства и т.

д.). Традиционными функциональными блоками могут быть отделы проектирования новой техники и разработки новой технологии, текущее производство, маркетинговая, учетная и финансовая службы. Подобные структуры характеризуются многоуровневым и многоступенчатым процессом принятия решений и отличаются организационным консерватизмом, не способным реализовать нововведения и удовлетворить современный рыночный спрос.

Одним из модернизированных вариантов бюрократической структуры, завоевавшим признание на предприятиях с широкой номенклатурой продукции в среде с быстро меняющимися производственными и рыночными параметрами, является дивизиональная структура.

Дивизиональная структура возникла как результат взаимодействия двух тенденций: превращения корпорации в объединение самоокупающихся самостоятельных субъектов, с одной стороны, и совершенствования механизмов интеграции отпочковавшихся образований и головной компании — с другой. Таким образом, дивизиональная структура допускает необходимую самостоятельность подразделений и позволяет компенсировать возможное ухудшение управляемости звеньев, которое происходит в результате децентрализации.

Образовавшиеся “дивизионы” функционируют как своеобразные центры прибыли больших компаний. Эффективность их работы — следствие делегирования им головной компани ей многих управленческих функций, что позволяет не только ускорить принятие оперативных решений и повысить заинтересованность работников в результатах деятельности, но и помогает головной компании сосредоточиться в основном на решении стратегических задач.

Иерархические отношения, административный стиль управления в инновационной экономике вытесняются горизонтальным взаимодействием, которое становится сильным рычагом регулирования хозяйственных процессов. В таких случаях известные вертикальные схемы организационных и производственных связей постепенно и частично должны размываться, становиться элементами более сложных организационных построений, в рамках которых наращивается горизонтальное взаимодействие. Сначала это может быть система договоров (контрактов, соглашений). Затем эти “слабые” и “мягкие” производственные и коммерческие связи укрепляются, не теряя гибкости. На внутрифирменном уровне целесообразна комбинация различных организационных структур — от создания организационных структур по научным дисциплинам до трансформации всего предприятия с целью его реструктуризации по сетевому принципу.

Сетевая организация представляет собой систему, состоящую из большого количества самостоятельных элементов, объединенных общей целью и экономической целесообразностью. Единицы могут быть самостоятельными юридическими лицами в рамках определенных отношений и постоянных связей сетевой системы.

Сетевой принцип основан как на взаимодействии самостоятельных субъектов экономической деятельности, так и на интраорганизационных взаимоотношениях. Это структурные подразделения предприятия, в большинстве своем проектные группы, внутренние венчуры, продуктовые отделения и др. Особенностью сетевой организации является сочетание связей различной интенсивности с упорядочением взаимозависимостей между слабым и сильным взаимодействием. Сетевая организация характеризуется многовариантностью сосуществования детерминированных производственных свя зей с импульсным и нестационарным воздействием инноваций. Жесткость вертикальных построений обогащается множественностью горизонтальных связей, которые находятся в постоянном развитии и оптимальном соотношении.

В сетевых системах широко используются принципы альтернативности связей, их вариабельности по продолжительности и интенсивности. Разделение труда в условиях сетевой организации не определяется в централизованном порядке и жестко не закреплено. Основоположник теории и практики сетевых организаций К. Имаи считает, что оптимума добиваются подразделения, которые взаимодействуют друг с другом по принципу функциональной зависимости. Сетевые структуры, по мнению К. Имаи, складываются из подразделений функционального типа, основанных на отношениях трех видов: передача информации и обмен ею; коммерческая деятельность; доверительные отношения партнеров, поддерживающих более-менее постоянные связи.

Сетевые структуры основаны на гибкой, постоянно совершенствующейся специализации. Даже если новые технологии и новые промышленные образцы создаются в независимых венчурных и проектных организациях, в большинстве случаев они тиражируются и попадают на рынок посредством внутрикорпоративных или специализированных сетевых структур. Это объясняется оптимальной встраиваемостью структур, построенных по сетевому принципу.

Сетевая организация инновационного предпринимательства, являющегося основой реинжиниринга, демонстрирует альтернативность, взаимозаменяемость, многовариантность, различную интенсивность и длительность хозяйственных связей и протекающих процессов. Существует множество других вариантов сетевых структур, обеспечивающих интраоргани- зационное инновационное предпринимательство. Наиболее адекватным типом виртуальных сетевых структур являются структуры, характеризующиеся наибольшей степенью организационного соответствия стратегии изменений. Для сравнения в таблице 6.1 представлены две модели предприятия. Две модели предприятия Ключевые

факторы Бюрократическая модель Виртуальная (сетевая) модель Нормативная база Служебные взаимоотношения Гибкость и стабильность Модель расширения конфликтов Административные приказы и контроль Нормы взаимности Степень гибкости Низкая Высокая Обязательства сторон Средний уровень Высокий уровень Атмосфера (климат) Формальная (бюрократическая) Открытость, взаимовы- годность Преференции или выбор участников Подчиненность Взаимозависимость,

сотрудничество Как следует из приведенной таблицы, сетевые модели, базирующиеся на взаимозависимости элементов и обеспечивающие гибкость и стабильность, имманентны организационному развитию.

Тем не менее для пионерных, атакующих и новаторских фирм, прочно сохраняющих позиции лидеров, более свойственны такие разновидности адаптивных структур, как проектные организации, венчуры, матричные и гибридные образования.

Проектная организация создается как временная функционирующая структура для решения конкретной проблемы или реализации какого-то проекта нововведения. Для проектных групп характерна творческая самостоятельность, высокий профессионализм, моральная ответственность. В этих командах высококвалифицированных специалистов моральные стимулы играют не менее важную роль, чем материальное поощрение.

Наибольшие трудности в организационном инжиниринге возникают на стыках различных этапов и стадий инновацион ных процессов. Поэтому в деятельности проектных групп получила распространение система одновременной параллельной организации различных стадий инновационного процесса. Так как научные исследования, проектирование, изготовление опытного образца и другие этапы инновационной деятельности накладываются во времени друг на друга, это дает возможность апробации большого числа альтернативных вариантов и резко повышает конечную результативность инновационных процессов. Невозможность четкого постадийного промежуточного контроля резко усиливает значение конечных результатов проекта, что является дополнительным стимулом для разработчиков. Именно в проектных организациях особую роль играет подбор специалистов и инновационное управление трудовым коллективом.

Логическим продолжением проектной организации является создание предприятием подразделений внутреннего вен- чура, занимающихся разработкой и налаживанием серийного производства и коммерциализации нововведений, а также формированием новых направлений деятельности предприятия. Внутренние венчуры способны сами осуществлять весь инновационный производственный цикл: разработку и внедрение новшеств, серийное производство продукции, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание.

Нередко внутренние венчурные подразделения создаются на базе уже существующих отделений предприятия. По набору функций и степени самостоятельности внутренние венчуры сходны с функциональными подразделениями — продуктовыми отделениями. Но если последние несут ответственность за поддержание текущей рентабельности существующих производств, то более самостоятельные организации внутреннего венчура на период разработки проекта освобождаются от ответственности за получение прибыли и полностью субсидируются предприятием до момента достижения рентабельности нового производства. Успехи венчурных подразделений в таких условиях напрямую зависят от их инновационной активности. Если временные проектные группы ориентированы в основном на оперативную разработку текущих нововведений, то внутренние венчуры используются для разработки и коммерциализации принципиальных нововведений или инновационных проектов, не вписывающихся в существующие производственные и финансовые рамки. Временные проектные группы самостоятельно не занимаются сбытовой деятельностью и не имеют производственных мощностей. Внутренние венчуры, как мы уже говорили, имеют возможность осуществлять весь инновационный цикл: разработку, внедрение, производство, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание. Зачастую после успешной реализации нескольких крупных проектов внутренний венчур получает статус юридического лица и становится дочерним предприятием. Именно внутреннему венчуру присущи как преимущества малого инновационного бизнеса, так и необходимая стабильность и диверсификация предпринимательских рисков, которую он имеет, оставаясь дочерним предприятием. На небольших инновационных предприятиях и в венчурных подразделениях успех деятельности всецело зависит от усилий персонала. Внутрифирменные венчуры имеют поддержку предприятия в экстремальных условиях, широкий доступ к ресурсам, научно- технической информации и ноу-хау предприятия, информации о рынке и имеют возможность использовать корпоративную систему маркетинга и сбыта.

Матричная организация образуется при наложении проектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Блок-схема этой структуры напоминает решетку, за что и получила название матричной. Этот тип структуры позволяет избежать недостатков обычной проектной организации за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.

При матричной организации действует двойное подчинение членов проектной группы — руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений. Такие структуры характерны для новаторских предприятий с развитыми функциональными подразделениями (“Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл”, “Шелл-Ойл”), а также для многих предприятий, занимающихся авиакосмическими системами, судо-, приборостроением и т. д. Для них характерно наличие многочисленных функциональных подразделений: отделы главного конструктора, главного технолога, материально-технического обеспечения, кадровые подразделения, исследовательские и производственные группы и т. д.

Матричные структуры распространены в химической промышленности, машино- и приборостроении, банковском деле, страховании. Они демонстрируют способность крупных организаций к разработке и внедрению инноваций в сочетании с четкой координацией усилий и достаточно жестким контролем.

Гибридные организации (иногда их называют конгломератами) могут сочетать в себе различные типы структур: функциональных, проектных, матричных и др. Независимость этих структур друг от друга, высокая маневренность и адаптивность делают такие структуры популярными у предпринимателей в наукоемких отраслях, где необходимо обеспечить быстрое развертывание инновационной деятельности и немедленное прекращение выпуска неудачной или устаревшей продукции.

Достоинствами гибких горизонтальных организационных структур (проектных, венчурных, матричных, сетевых) считаются возможность быстрой адаптации к постоянным изменениям, хорошая координация внутри подразделений и четкое распределение ответственности, адекватное разграничение централизованной и децентрализованной деятельности.

Проектные и венчурные подразделения максимально нацелены на радикальное проектирование и инновационное развитие. Они обеспечивают высокую степень реализации внутренних структурных возможностей предприятия. В то же время эти организационные структуры в наибольшей степени способствуют реализации внешних интерорганизационных изменений.

Матричная структура предоставляет относительно равные права во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и приоритетные направления. Это объективно способствует кооперации между подразделениями, созданию благоприятного социально-психологического климата и повышает эффективность организационного взаимодействия персонала.

Если проектные и венчурные группы используют мотивацию соперничества, самовыражения, самореализации и лидерства, то матричные структуры, напротив, сглаживают конфликтные ситуации и способствуют мотивации партнерства, кооперации. Выбор наилучшего варианта организационной структуры включает мотивационный подход к конкуренции и кооперации и ситуационный анализ возможного поведения персонала и участников процесса межличностного взаимодействия.

Следует учитывать два типичных противоположных стиля поведения в условиях радикальной перестройки предприятия.

Предпринимательское поведение ориентировано на максимальное удовлетворение потребностей, при этом увеличение прибыли рассматривается как результат удовлетворения потребностей и упрочения положения на рынке. Предприниматель постоянно ищет новые потребности развития и инструменты для их удовлетворения. Персонал ориентируется на так называемое хозяйственное поведение, когда цель получения и увеличения прибыли подчинена целям производственного и социального развития.

Противоположный стиль поведения не нацелен на науч- но-техническое развитие и организацию эффективного управления. Такой тип эгоистического поведения персонала основан на мотивах максимизации собственного выигрыша (мотив индивидуализма) либо в наиболее конфликтных случаях базируется на минимизации выигрыша другого (мотив агрессии).

Конструирование организационных структур тесно связано с отраслевой принадлежностью предприятия, с типом применяемых технологических решений. Так, в отраслях машино-, приборостроения, швейной и обувной промышленнос- ти изготовляется мелкосерийная продукция на основе дискретных многостадийных технологических процессов. Поэтому уместен выбор дивизиональных и сетевых структур, а также применение субподряда.

Многопродуктовые и малодиверсифицированные отрасли (нефтяная и газовая промышленность) характеризуются упрощенной организационной структурой, функциональной организацией звеньев. Гомогенные отрасли (автомобиле-, авиа-, судостроение) являются основой олигополии. Здесь мерилом успеха служит принадлежащая доля отраслевого рынка, выбор организационной структуры основывается на доминировании сборочных технологий и мероприятий маркетинга и сбыта.

В отраслях с непрерывным технологическим циклом (химической, нефтехимической, пищевой промышленности) велика доля агрегатов большой единичной мощности. Этому типу производства соответствуют линейные, линейно-штабные и гибридные структуры.

В отраслях высоких технологий и наукоемких производств наиболее приемлем выбор проектных, венчурных, матричных и сетевых структур. Это способствует саморазвитию организационных систем, повышению их адаптивности и гибкости. В наукоемких производствах особенно велик удельный вес научных подразделений проектного типа, связанных с высокими уровнем неопределенности и риска. Вот почему отрасли высоких технологий зачастую прибегают к внешним системам научного обеспечения и инновационного развития. Ограниченность собственной ресурсной базы и неэффективность систем организационного развития заставляют предприятия использовать межфирменную кооперацию и внешние источники роста. 6.4.

<< | >>
Источник: Барышева А. В., Балдин К. В., Галдицкая С. Н., Передеряев И. И.. Инновации: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» — 382 с.. 2007

Еще по теме Выбор и проектирование организационных структур:

  1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИзАЦИОННОй СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  2. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  3. Специфика региональных комплексных программ развития и их структура
  4. 7.3.1. Понятие проектирования организационных систем
  5. 7.3.2. Методология проектирования организационных систем
  6. 7.3,3. Процесс проектирования организационных систем
  7. 1.4.3. Особенности формирования и совершенствования структур инновационных предприятий
  8. Особенности формирования и совершенствования структур ИП
  9. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕКОНСТРУКЦИЯ
  10. Формирование концепции организационного развития предприятий
  11. Выбор и проектирование организационных структур
  12. Организационное развитие на основе внешних источников роста
  13. Каковы особенности формирования линейно- функциональных и дивизиональных организационных структур служб логистики?
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Рыннок ценных бумаг - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -