Схема стратегии маркетинга инновационного проекта

Г100Ле Определения понятия маркетинга и его значения для управления предприятием в целом и для разработки инновационного проекта в частности были описаны диапазон и структура маркетингового исследова-

ни я.

Оценка ситуации и анализ первоначального положения — первые шаги, необходимые для определения стратегии проекта. Они включают спрос и анализ рынка (хотя и не только это). В случае проектов, связанных с расширением и реабилитацией, внутренний анализ сильных и слабых сторон важен как при разработке проекта, так и при анализе рынка.

ОЦЕНКА СИТУАЦИИ, СВЯЗАННОЙ С ПРОЕКТОМ, — АНАЛИЗ ПЕРВОНАЧАЛЬНОГО ПОЛОЖЕНИЯ

ВЫВОДЫ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ

              Ж

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ ПРОЕКТА

              V

КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА 1              ПЛАН СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

СХЕМА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА j | ~ МЕРОПРИЯТИЯ И БЮДЖЕТ МАРКЕТИНГА              |

Цель определения стратегии проекта — идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем проекта.

Географический аспект стратегии. Для того чтобы оценить реальную конкурентоспособность продукта, предприятию необходимо определить свой подходящий рынок (существующих и потенциальных потребителей) и, в частности, географический регион своей деятельности. Например, рынок таких потребительских товаров, как фотоаппараты, телевизоры и электронные калькуляторы, интернационален и характеризуется высокой конкуренцией. Тот факт, что международная конкуренция ужесточается, является важнейшим для разработки проекта. Поскольку отраслей промышленности, где созданы транснациональные предприятия, относительно мало, то можно и нужно проводить тщательный анализ всех сил, действующих в области международной (глобальной) или национальной (географически ограниченной) конкуренции. Типы стратегии проектов в отношении географических регионов или рынков представлены на рис. 3.10.

На основе оценки ситуации при подготовке инновационного проекта должны рассматриваться различные стратегические альтернативы, касающиеся географических ограничений сферы деятельности. Эти альтернативы должны быть определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально ограниченного рынка, национального или многонационального (например, экспорт в различные страны или несколько выбранных стран).

Рис. 3.10. Виды стратегии проекта с географической точки зрения

Другой элемент стратегии проекта — целевая позиция, которую компания стремится занять па рынке. Для инновационного проекта необходимо определить долгосрочную рыночную позицию, или долю рынка, которая является целью на определенном рынке или рыночном сегменте. В общем, прибыльность меняется в зависимости от доли рынка, как показано на рис. 3.11.

Малая рыночная доля может быть высокоприбыльной благодаря концентрации усилий на ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнительно простой рыночной концепции или низким накладным расходам. По мере увеличения объема продаж и, следовательно, доли рынка возрастают совокупные инвестиционные, производственные и маркетинговые издержки. Однако не всегда можно немедленно иолушь щмбшъот соотастстаующето снижения^ дельных издержек. Другими словами, предельная стоимость продаж может оказаться ниже предельных издержек производства (для определенных производствен-

ных мощностей и технологий). Следовательно, прибыльность снижается. Последующее увеличение доли рынка может позволить получить выгоду от экономии, обусловленной ростом масштабов производства, и, следовательно, прибыльность может увеличиться. Компании, старающейся еще более расширить свою долю на рынке, приходится платить значительную цену за приобретение дополнительной территории или за чрезмерное использование маркетинговых инструментов (таких, как скидки в цене, реклама, персональные продажи), что может вызвать у потребителя опасение оказаться в полной зависимости от доминирующего продавца.

Рис. 3.12. Базовые стратегические варианты

показаны три типа стратегии проекта по отношению к намечаемой для освоения доле рынка.

Стратегия лидерства по издержкам. Получение и поддержание величины издержек на более низком уровне, чем у конкурентов, — главная задача всей стратегии. Преимущество в отношении издержек, демонстрируемое теоретической и опытной кривыми (кривая, полученная экспериментально, показывает, что удельные издержки уменьшаются на 20-30%, если совокупное количество произведенного и проданного продукта удваивается), обеспечивает защиту от конкуренции, поскольку конкуренты с более высокими издержками первыми выбывают из борьбы. Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать значительной долей рынка или другими важными преимуществами, такими как доступ к дешевому сырью.

Для проведения стратегии лидерства по издержкам обычно необходимы следующие предпосылки: широкая возможность инвестирования, т. е. доступ к капиталу; нововведения и усовершенствования производственного процесса; тщательный контроль за рабочей силой; простые в изготовлении продукты; система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия дифференцирования. Цель стратегии дифференциации — создание таких продуктов или услуг фирмы, которые рассматривались бы как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или фирме и, таким образом, снижает его чувствительность к ценам.

Для проведения стратегии дифференциации обычно необходимы следующие предпосылки: мощный маркетинговый потенциал; высокий научно-исследовательский потенциал; группы потребителей с высокой покупательной способностью; наличие отдельных элементов номенклатуры; традиции в промышленности; кооперация с поставщиками и сбытовиками.

Концентрация усилий на главных моментах (стратегия ниши). Стратегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на строго определенной цели гораздо эффективнее, чем действия на широком поле конкуренции. Акцент может быть поставлен на ограниченной группе потребителей, части номенклатуры выпускаемых продуктов или географически ограниченном регионе. Требуемые квалификация и опыт обычно зависят от конкретной стратегической цели. Они не могут быть определены универсально.

Для того чтобы осуществить концентрацию усилии, обычно необходимо выбрать одну из трех базовых стратегий. Это подразумевает всегда определенную позицию на рынке (долю рынка) и предварительное установление уровня цен. Стратегия лидерства по издержкам ставит своей задачей низкие рыночные цены на определенный продукт. Стратегия дифференциации преследует цель установить средний или относительно высокий уровень продажных цен. Высокий уровень цен может быть достигнут только при использовании стратегии ниши, потому что рыночный сегмент для высоких цен относительно мал. Предприятие не может одновременно фокусировать внимание на этом сегменте и стре * миться к высокой производственной мощности (осуществлять экономию на масштабе).

Связи «продукт-рынок» определяют стратегические границы концепции маркетинга, а ориентация «продукт-рынок» также лежит в основе разработки стратегии проекта. Четыре основных типа маркетинговой стратегии показаны на рис. 3.13.

Стратегия проникновения на рынок. Предприятие, действующее на конкретном рынке, стремится интенсифицировать свои рыночные усилия. Главные средства — реклама и продажа, концентрация усилий на существующих продуктах. Видоизменение существующего продукта называется «повторным запуском». Другим инструментом стратегии проникновения на рынок является «разделение» существующих продуктов на отдельные, не связанные компоненты.

Стратегия развития рынка. С существующими продуктами предприятие стремится к освоению новых географических регионов, новых сег-

Рис.

ментов потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т. д.

Стратегия развития продукта. Предприятие стремится совершенствовать свою продукцию и находить новые решения для будущих потребителей.

Диверсификация. Предприятие стремится достичь успеха на новых рынках с новыми продуктами.

Стратегия конкуренции и расширения рынка. Любое увеличение доли рынка может произойти либо за счет конкурентов (если общая емкость рынка стабильна или уменьшается), либо в результате расширения самого рынка. На рис. 3.14 показаны характеристики двух соответствующих стратегий, которые, с одной стороны, связаны со стратегией проекта и с другой — определяют концепцию маркетинга.

Стратегия конкуренции. Стратегия конкуренции должна показывать, как отбирать рыночные ниши у конкурентов. Эта стратегия выбирается, когда нецелесообразно планировать увеличение общей емкости рынка, например когда рынок достиг стадии насыщения или зрелости. Действующие предприятия, принявшие ранее стратегию развития рынка, должны вернуться к стратегии конкуренции. Интересно отметить, что часто компании с наибольшей долей на рынке изменяют свою стратегию последними.

Стратегия расширения рынка. Стратегия расширения рынка подразумевает, что средства маркетингового комплекса предприятия в основном направляются на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Это обычно означает изменение привычек и обычаев (тради-

Рис. 3.14, Стратегия конкуренции и расширения рынка [27]

ций пользования и потребления, норм и т. д.). Принципиальная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки нового рынка.

Определение стратегии проекта. Когда стратегия проекта определена, на повестку дня встают вопросы: Каков географический регион, в котором данный проект будет внедряться? Какую базовую стратегию следует выбрать: лидерства по издержкам, дифференциации или рыночной ниши? Какую позицию на рынке (долю рынка) предполагается занять и- как много для этого потребуется времени? Какую связь «продукт-рынок» следует положить в основу концепции маркетинга (рис. 3.13)? Что будет играть роль продуктового диапазона — продукты, уровень цен? На какой целевой группе потребителей будет сосредоточено внимание? Какая стратегия будет выбрана: стратегия конкуренции или расширения рынка? Какие практический опыт и квалификация нужны для победы над существующими и потенциальными конкурентами? Будет ли достижение рыночной позиции проекта осуществляться только своими силами или возможна кооперация?

Три основных концептуальных вопроса, которые следует изучить для определения стратегии проекта, взаимоувязаны. Отправной точкой для разработки стратегии проекта в любом случае является определение и сегментация рынка. Матрица Ансоффа (рис. 3.15) [4] показывает продуктовый диапазон и помогает определить производственную программу. Концепция стратегических альтернатив Портера [108] способствует идентификации позиции проекта на рынке и определению производственной мощности, указывая необходимый производственный потенциал и инфраструктуру.

Когда стратегия проекта выбрана, при разработке инновационного проекта надо всегда рассматривать возможные альтернативные стратегии. При оценке таких альтернатив следует обратить внимание на следующие вопросы: В какой степени стратегические альтернативы способствуют выполнению задач, первоначально поставленных перед проек-

Рис. 3.15. Основные элементы определения стратегии проекта

том (улучшение ситуации для основных продуктов питания и т. д.)? Каковы финансовые аспекты альтернативных вариантов (прибыльность, прибыль на инвестированный капитал)? Какие риски связаны с каждым альтернативным вариантом (политические, экологические, финансовые и т. д.)?